Het organisatieontwikkelplan - juni 2020


(Zie de verandercirkel in bijlage onderaan)

In onze oorspronkelijke aanpak hadden we twee lijnen uitgezet:

  • Structuur en Governance
  • Cultuur en leiderschap

We hebben een Organisatie Ontwikkel Groep (O.O.G.) samengesteld die de brug vormt tussen de staande organisatie en het ontwikkelproces. Dit vanuit de overtuiging dat enerzijds een organisatie gewoon doordraait en dat deze ontwikkeling apart tijd en ruimte vraagt.

Anderzijds om via deze groep juiste informatie en input te verkrijgen voor het ontwikkelproces, maar gelijktijdig via deze groep te communiceren met de diverse geledingen en draagvlak en participatie te realiseren. (Daarnaast zijn we ervan overtuigd dat een ontwikkelproces door de organisatie moet worden gedragen en niet door externe consultants. Het gaat er dus ook om de organisatie zelf lerend en ontwikkelend te maken, een zogenaamde “slimme organisatie”.)

Structuur en Governance


Op de eerste lijn zijn inmiddels vorderingen gemaakt. Momenteel wordt een rondgang gemaakt langs de federaties en Sportvisserij Nederland. We willen toetsen welke structuur en bestuurssituatie (Governance modellen) passen, zowel aan de bestuurlijk/vrijwilligerskant als aan de professionele kant.

Aan het eind van deze rondgang komen er één of meerdere modellen naar voren die we weer terugleggen in de organisatie. Dit zijn nog geen uitgekristalliseerde organisatiestructuren of definitieve organogrammen maar meer ‘checks & balances’ waarin de ‘good governance’ en het belang van de sportvisser en/of de hengelsportvereniging als lid weer tot uitdrukking komt. Daaruit zal een keuze moeten worden gemaakt. Op basis van die keuze volgt er een implementatieplan.

Cultuur en leiderschap


Op de tweede lijn zijn helaas mede door Corona minder goede vorderingen gemaakt. Tijdens bovengenoemde rondgang oriënteren we ons ook op de cultuur en leiderschap en wordt ons hierover steeds meer duidelijk, maar om hierop verder in te spelen vraagt eigenlijk fysiek contact en aanwezigheid op de werkvloer.

Toch willen we hier stappen in maken. Vandaar dat er een nieuwe opzet is gemaakt voor die tweede lijn: cultuur- en leiderschapsontwikkeling, maar dan met name gericht op de federaties en kantoor Bilthoven.

Foto, analyse en ontwikkeldoel


We hebben ondertussen meerdere foto’s gemaakt van de organisatie (samenvatting Take 5 model, zie bijlage onderaan). Duidelijk is waar de uitdagingen liggen (analyse en bevindingen). We hebben ons ook een ontwikkeldoel gesteld (een toekomstbestendige organisatie) en hiervoor bepaald waar we aan gaan werken (samenwerken, hard en zacht).

Veranderkloof


In de verandercirkel wordt gesproken over de veranderkloof, deze kan zowel diep als breed zijn. Dat wil zeggen, de kloof is diep als het naast harde aspecten (bovenstroom) het ook om zachte aspecten gaat (onderstroom). Zie ook bijlage onderstroom en bovenstroom. Duidelijk is dat het hier gaat om zowel de harde als de zachte aspecten van de organisatie.

De kloof is breed als het gaat om meerdere organisatie-eenheden, dus niet alleen om een team of een afdeling. Hier gaat het om alle organisatie-eenheden, de sportvissers, de hengelsportverenigingen, de Federaties en Sportvisserij Nederland. Eigenlijk over de gehele branche! Dus we spreken hier over een grote veranderkloof door de diepte en de breedte van de uitdaging. We gaan dan ook werken met alle organisatie-eenheden en zowel op de harde als op de zachte aspecten.

Verandervermogen


Het verandervermogen zegt iets over het vermogen van de organisaties en haar leden om een ontwikkeling door te maken. Er is geen crisis en er zijn voldoende middelen beschikbaar om een ontwikkeling door te maken. De grootste uitdaging ligt hier echter in de verschillende belangen die in de huidige organisatie zijn belegd. Zo zijn er veel lokale belangen die historisch zijn opgebouwd.

Gelijktijdig is er een gevoelde noodzaak om gezamenlijk een vuist te kunnen maken. Het vermogen van de organisatie om zich verder te ontwikkelen ligt dan vooral bij de betrokken bestuurders om een balans te vinden tussen die lokale belangen en het algemene belang. Vertrouwen speelt hierbij dus een grote rol in het vermogen (vooral de bereidheid) om te ontwikkelen en veranderen.

Veranderstrategie


Bij de veranderstrategie gaat het over de wijze waarop we de verandering gaan realiseren. Dat kan namelijk op meerdere manieren. Wij kiezen hier enerzijds voor een top-down en bottom-up benadering. Anderzijds kiezen we voor een participatieve en educatieve strategie.

Participatief:


We willen iedereen zoveel mogelijk betrekken, waarbij we onze ontwikkeling vooral vanuit de behoefte van de (sport)visser willen toetsen en vormgeven (bottom-up). We zijn immers een vereniging en daar zijn de leden eigenaar. Complexiteit hierbij is dat er ook heel veel consumerende (VISpas-houdende) leden zijn. Uitdaging vervolgens is, hoe we deze VISpas-houders kunnen betrekken, of in ieder geval hun belang of perspectief meenemen?

Educatief:


We willen samen leren en ontwikkelen. Dus niet voorschrijven, maar samen ontwikkelen richting een organisatie waar we trots op zijn, omdat hij van “ons” is en de sportvissers optimaal bedient! Dat betekent dat we niet precies weten hoe het ontwikkelproces verloopt, omdat we inbreng van meerdere kanten wensen en dan gebeuren er soms onverwachte dingen. Als het maar vanuit de bedoeling plaatsvindt dat de sportvisser er profijt van heeft.

Alles wat we doen, doen we vanuit het perspectief dat de sportvisser er beter van moet worden. Niet alleen die ene sportvisser, maar alle sportvissers en de sportvisserij in zijn algemeenheid. Een uitdaging zal blijven om een balans te vinden tussen lokale belangen en behoeften (= lokaal maatwerk) en het algemene Nederlandse belang (samen sterk). Hier zal ook geen oplossing voor gevonden worden, maar veel meer een omgangswijze voor ontwikkeld moeten worden. Respect voor de eenheid in verscheidenheid!


Cultuur: plan van aanpak


Inleiding


De belangrijkste reden van bestaan voor alle organisatieonderdelen in de sportvisserij (verenigingen, federaties en kantoor Bilthoven) is de sportvisser. De vraag die de sportvisser ons stelt is: “maak het voor mij mogelijk, prettig en makkelijk om te vissen en/of om mijn sport te beoefenen”. We hebben al geconstateerd dat we ons daarvoor dicht tegen die visser aan moeten organiseren. Dat zijn de verenigingen. Om de hengelsportverenigingen optimaal te laten functioneren hebben ze zich verenigd in federaties. Daarnaast hebben alle federaties zich weer verenigd in Sportvisserij Nederland.

Het spreekt voor zich dat als je je organisatie zo opdeelt, er extra inspanning gevraagd wordt om de afzonderlijk onderdelen weer aan elkaar te koppelen en te laten samenwerken. Daarvoor helpt een eenduidige structuur, rol- en taakverdeling en een logische en consistente Governance structuur die de verbinding stimuleert en bevordert. Een verbetervoorstel hiervoor is in ontwikkeling.

Werken aan de zachte kant van samenwerken


Daarnaast is samenwerken altijd iets tussen mensen. Wil en kun je wel samenwerken? Een belangrijke voorwaarde voor samenwerking is elkaar te kennen, begrijpen en respecteren. Als je elkaar beter kent, is er sneller vertrouwen en als er vertrouwen is gaat samenwerken beter en makkelijker.

Dit is niet een kwestie van een knop omdraaien, maar vraagt tijd. Een nieuwe strategie uitzetten is in een weekend te doen, een nieuwe structuur duurt wat langer, maar ook een nieuw organisatieontwerp is in een paar weken gemaakt. Wat echter veel langer duurt in ontwikkeling en verandering zijn de gedragingen en onderlinge verhoudingen ofwel de cultuur van de organisatie.

Dus we moeten ons beseffen dat dit tijd vraagt, maar wel tijd die de moeite waard is. Als samenwerken een belangrijke factor is bij ons functioneren en streven om de sportvisser te ondersteunen en servicen, hoe zouden we die samenwerking dan kunnen stimuleren en ontwikkelen?

Oorspronkelijk hadden we daarvoor een groot aantal ontmoetingen gepland om iedereen te betrekken. Door de Coronacrisis komt daar helaas momenteel niets van. Vandaar dat we een traject van ontmoeten en kennismaken gaan starten via de nieuwe digitale communicatiekanalen, in het bijzonder voor de werkorganisatie en de besturen van de federaties en kantoor Bilthoven. Wellicht kan deze vorm van met elkaar communiceren ook nog een blijvende tool worden voor het goed samenwerken in het post-Corona tijdperk.

Hoe we dat gaan doen: Virtuele Teamsessies


We zullen de maanden juni en begin juli gebruiken voor een groot aantal Virtuele Teamsessies. Daarvoor vragen we jullie participatie; of je nu medewerker, leidinggevende of bestuurder bent.

We hebben de werkorganisaties en de bestuurders in kleine groepen van ongeveer 6 mensen ingedeeld. Deze mensen komen uit verschillende organisatie-eenheden en hebben verschillende functies. Verder is de invulling willekeurig. De groepsindeling wordt via e-mail verstuurd (vanuit privacy-overweging wordt deze niet op de site gepubliceerd)

Elke groep kiest één voorzitter en krijgt één begeleider/ aanspreekpunt vanuit O.O.G.

Het doel van de Virtuele Teamsessies is dat mensen elkaar beter leren kennen en de teams samen tot maximaal 10 tips komen om onze organisatie te verbeteren.

Hoe dit precies in zijn werk gaat, lees je in de instructie op deze website.

Het vervolg


De uitkomsten van dit traject wordt verwerkt in een vervolgaanpak voor de organisatieontwikkeling, die we echter eerst terugkoppelen aan alle betrokkenen. Als het mogelijk is doen we dat met een fysieke bijeenkomst, maar als dat nog niet mogelijk is zullen we weer een beroep doen op de digitale mogelijkheden.

We gaan dit bewust nog niet dicht timmeren, omdat we wendbaar willen blijven en veel van de tips en creativiteit van onze mensen verwachten. We hopen op een enthousiaste deelname, het is immers onze organisatie!

Planning


Het is belangrijk dat de gesprekken in tweetallen in juni afgerond zijn. Kort daarop worden de Teamsessies gehouden, samen met één O.O.G.-lid. Uiterlijk 6 juli moeten de tips opgestuurd worden naar O.O.G.


Bijlagen


Het Take 5 model


Het Take5 model beschrijft de organisatie aan de hand 5 onderdelen. De vijf onderdelen zijn onderling van elkaar afhankelijk, je kunt ze niet gescheiden zien. Als bijvoorbeeld er een andere strategie wordt uitgezet op basis van veranderingen in de omgeving, dan zal dat consequenties hebben voor de structuur, de cultuur en het bestuur.



De verandercirkel


De verandercirkel omschrijft een aantal onderwerpen die aandacht verdienen bij een verander- of ontwikkelproces. De onderwerpen zijn bewust in een cirkel geplaatst, omdat het geen lineair proces is, maar een iteratief proces.

SSSC_Naast_Verandercirkel



De harde (bovenstroom) en zachte (onderstroom) kant van samenwerken





Cultuurverandering kost tijd! 

 

Om u de beste gebruikservaring te kunnen bieden, gebruiken wij cookies. Voor meer inhoudelijke informatie en het onderscheid die wij hier in maken, verwijzen wij u door naar ons. cookiebeleid.

Divide